Een manager tijdens een reorganisatie
De mail op dinsdag
Het begon een week voordat zijn team het zou horen. Een mail van de directie met daarin één bijlage: het reorganisatieplan. Achttien functies weg binnen zes weken, waarvan acht in zijn eigen team. Hij las het op zijn laptop aan de keukentafel, zijn koffie koud. Hij wist, voordat hij de lijst opensloeg, ongeveer wie het zouden zijn. Hij had de cijfers al meegenomen in de voorbereiding zonder te weten dat hij het deed.
Die ochtend, drie uur later, deed hij een stand-up met zijn team. Hij vroeg hoe het weekend was geweest. Hij besprak de planning. Hij zag twee mensen van wie hij wist dat ze waarschijnlijk niet zouden blijven, enthousiast vertellen over een project dat ze wilden oppakken. Hij glimlachte, knikte, sloot de vergadering af. En liep daarna naar het toilet om koud water in zijn gezicht te gooien.
Vier maanden later zit hij tegenover mij. De reorganisatie is doorgevoerd. De mensen die weg moesten, zijn weg. Sommigen met een goede regeling, sommigen met weinig. Het team dat bleef, is stiller geworden. Er wordt meer gemaild dan gesproken, minder gelachen in de kantine. Hij begrijpt waarom. En hij ligt nog steeds wakker om vier uur.
Wat hij al had geprobeerd
Hij is geen man die niet met dingen omgaat. Hij heeft met zijn partner gepraat — uitgebreid. Hij heeft met een oud-collega wat drinken afgesproken om het er een avond over te hebben. HR heeft hem aangeboden om met een vertrouwenspersoon te spreken; dat heeft hij één keer gedaan, vond het oké maar niet genoeg. Hij leest genoeg over leiderschap om alle relevante frames te kennen. Hij weet dat dit hoort bij het werk — hij weet dat hij niet de enige is. Hij weet dat veel andere managers dit doormaken.
En toch: het wakker liggen stopt niet. De afstand thuis neemt toe. Zijn vrouw zit naast hem op de bank, hij kijkt naar de tv, zij vraagt wat hij denkt, hij antwoordt: "niets, ik ben moe". Ze vraagt niet door. Hij hoort dat ze het niet meer vraagt, en weet dat dat ook weer iets is wat bij hem blijft draaien. Hij voelt dat hij een partner is die stiller is geworden, een vader die minder aan tafel zit, een leider die rechtop staat maar niet meer voor iets staat.
Hij komt bij mij terecht via een oud-collega die ooit met me heeft gewerkt. Zijn eerste vraag in het kennismakingsgesprek is ook zijn enige echte vraag: "Kan dit weg?"
Wat we hebben gedaan
Op dat moment zeg ik wat ik vaker zeg: ik weet niet of dit weg kan. Wat ik wel weet, is dat wat hij meedraagt — het om vier uur wakker liggen, het gevoel iets te moeten goedmaken dat niet goed te maken is — meestal niet de gebeurtenis zelf is. Het is het patroon eronder. De reorganisatie is gedaan. De acht mensen zijn weg. Dat is echt, dat blijft, daar gaan we niet aan werken. Wat we wel kunnen doen: kijken wat in hem bleef draaien nadat het voorbij was.
We zijn niet begonnen met het verhaal. We zijn begonnen met het gevoel. Eén specifiek moment: de stand-up op die dinsdagochtend, drie uur nadat hij de mail las. Wat zat er in zijn lichaam op dat moment? Niet wat hij toen dacht, niet wat hij had moeten doen — wat zat er. Zijn kaak. Zijn schouders. Een strepende, harde concentratie in zijn ogen. En eronder — daar moesten we even zoeken — iets wat hij benoemde als: "ik doe iemand pijn en ik mag het niet laten zien."
Op die zin hebben we gewerkt. Niet door erover te praten — dat had hij al zo vaak gedaan. Maar door een specifieke set oogbewegingen terwijl hij die staat vasthield. Hij hoefde mij niet te vertellen hoe het verder ging. De inhoud mocht in de kamer blijven. Het werk was in de laag eronder — waar de respons zat.
Wat hij niet wist, en wat hij na een paar sessies begon te zien: dit specifieke gevoel ("ik doe iemand pijn en ik mag het niet laten zien") was ouder dan deze reorganisatie. Het had de reorganisatie opgepakt en er zichzelf in vastgezet. Het werk is niet gegaan over de reorganisatie, het is gegaan over dat oudere patroon — een identiteits-laag die in hem zat van ver voor deze baan. Daar hadden we twee extra sessies aan. Zachter werk, maar dieper.
Wat er verschoof — en wat niet
Ik zeg dit met zorg, want ik wil geen herstel-verhaal vertellen dat mooier is dan het was. Er is geen moment geweest waarop de reorganisatie hem niet meer raakte. Er is geen moment geweest waarop hij goed vond wat hij had moeten doen. Acht collega's zijn weg; zijn verdriet daarover is er nog, en hij wil het ook nog niet kwijt. Het hoort bij hoe hij dit werk doet.
Wat wél verschoof: hij kan er nu aan denken zonder dat zijn hele lichaam in die stand gaat. De mail op dinsdag is in zijn hoofd een gebeurtenis, niet meer een ingekapselde respons die hij steeds opnieuw ervaart. Het "ik doe iemand pijn en ik mag het niet laten zien" — dat is rustiger geworden. Niet omdat hij het is vergeten, wel omdat het niet meer om middernacht de regie overneemt.
Wat zijn team merkte
Dit is waar hij het verschil het duidelijkst ziet — niet in zichzelf, maar in hoe anderen op hem reageren. Zijn senior-medewerkers zijn het als eerste gaan noemen. Ze zien hem weer rechtop staan in besprekingen. Niet "sterker" of "harder" — gewoon: hij zakt niet meer halverwege een punt in. Hij luistert scherper. Hij onderbreekt zichzelf minder om een zin in te slikken die hij niet zeker weet.
Hij stelt weer voorstellen voor zonder er eerst vier tegenargumenten bij te leveren. Hij had zichzelf aangeleerd om elk idee van tevoren te toetsen, omdat hij niets wilde voorstellen dat later pijnlijke consequenties zou hebben. Dat was een overlevingsstrategie geworden na de reorganisatie — begrijpelijk, maar verlammend voor het team, omdat ze daardoor geen nieuwe koers voelden. Nu doet hij dat niet meer voortdurend. Niet omdat hij minder voorzichtig is, wel omdat de voorzichtigheid niet meer verstrengeld zit met schuldgevoel.
Wat zijn partner merkte
De eerste avond dat hij thuis aan tafel onverwacht begon te praten over iets kleins uit zijn werk — een grap die hij had gemaakt met een collega — keek zijn vrouw op. Ze zei niks. Ze zat gewoon even stil, en knikte toen. Later op de avond zei ze: "Je was er vanavond." Dat was de hele zin. Hij heeft die zin onthouden.
Een paar weken later merkte hij dat zij hem weer dingen begon te vragen die ze maanden niet had gevraagd. Niet omdat zij veranderde — omdat er weer ruimte voor was.
Wat hij zelf merkt
Hij slaapt door tot vijf, meestal half zes. De wekker gaat normaal om zes. Hij reikt niet meer als eerste naar zijn telefoon. Hij staat op, drinkt koffie, is twintig minuten met niets bezig. Dat is nieuw. Dat was er een jaar niet.
Hij denkt nog aan de mensen die weg zijn. Hij hoopt dat het ze goed gaat. Hij heeft met twee van hen koffie gedronken maanden na hun vertrek. Dat is hem gaan lukken; dat had hij de eerste maanden niet gekund, omdat hij toen niet had geweten hoe hij ernaar zou kijken. Nu weet hij: met erkenning, zonder zichzelf er nog iets voor te moeten bewijzen. Dat is anders.
Waarom ik dit deel
Niet als succes-verhaal. Het hád zo een succes-verhaal kunnen zijn — dat is niet waar ik het voor deel. Ik deel het omdat ik veel managers op dit moment dit soort post-reorganisatie-last zie dragen, en omdat het niet iets is waar ze makkelijk over praten. De standaard-routes — rust, mindfulness, een gesprek met de vertrouwenspersoon — zijn niet verkeerd, maar voor wat écht onder blijft draaien zijn ze vaak niet genoeg.
IEMT werkt op dit soort thema's goed, meestal. Niet altijd. Niet voor elke manager, elke cliënt, elk moment. En het lost niet het verdriet op over acht collega's die weg moesten — dat hoort erbij, dat mag ook blijven. Wat het wel kan: de lading van de respons uit het moment halen, zodat het moment iets wordt dat je kunt dragen in plaats van iets dat jou draagt.
Voor wie hier iets in herkent
Als je dit leest en iets voelt hangen — het wakker liggen, de afstand thuis, het zinnetje dat steeds terugkomt dat je niet kunt wegleggen — dan is een kennismakingsgesprek de eenvoudigste volgende stap. Twintig minuten, kosteloos, geen verplichting.
Als ik merk dat IEMT niet de juiste route is, zeg ik dat en denk ik mee over wat wél zou werken. Dat staat niet ter onderhandeling — het hoort bij hoe ik werk.